当前位置:首页>媒体聚焦 > 中外运与长航,谁吃掉谁?

中外运与长航,谁吃掉谁?

      2008年12月19日,国资委下达通知,正式批准中国对外贸易运输(集团)总公司(以下简称中外运)和中国长江航运(集团)总公司(以下简称长航)重组。22个月过去了,双方重组进展为何缓慢?困难和症结究竟在哪?双方有关人士反映的情况,现综合如下:
      其一,总部构建。有关资料表明,两大公司是“强强联合,自愿平等”的基础上来进行重组的。但在实际操作中,中外运总部未加任何改造就成了新集团总部,长航总部成了武汉管理部,没有体现出联合重组的精神。比如:一年多来,新集团总部“挤牙膏式”的新设立了安全监督管理部、战略规划部、信息管理部等三个职能部门,其部门负责人和人员组成也全部来自原中外运。有重组专家说,这样的联合重组让人看不懂。
      其二,人事安排。关于这一点,苗耕书董事长曾说:“我们是联合重组,不是兼并,但人事安排上是向中外运倾斜了的,中外运班子全进了新集团领导层,包括助理;长航班子有四人没进入新集团领导层,还有助理,长航是做出了牺牲的”。更为“一边倒”的是原中外运总部从部门负责人到一般干部“一锅端”到新集团总部,等于是中外运总部“旧酒装新瓶”,将新集团总部各部门取而代之了。业内有关人士认为,当时两大集团重组既然是“强强联合,优势互补”,建立在平等自愿的基础上,就不存在谁兼并谁、谁为主次的问题;特别是在新集团人事安排、干部任免上,一定要站在有利于驾驭集团快速发展的能力上,慎重考虑,要体现“精英”结合。
      其三,业务整合。两集团业务交叉主要在航运领域,而航运整合的难点主要在长航总部的定位、干散货整合和集装箱整合。按照国资委给中外运长航确定的三大业务板块:物流、航运和造船。中外运善长物流经营运作,长航在航运和造船上有优势,如何发挥两集团原有优势,形成科学合理的产业布局和管理架构,是中外运长航能否脱颖而出的关键。新集团要求加强控制力,强化对各业务的管控;而长航职工认为,如果不按照联合重组精神对集团总部机构和人员进行重大调整,单纯强调集团控制力,把稳定压力全留给长航,实质是中外运利益最大化而不是新集团利益最大化。
      其四,文化差异。中外运是轻资产运营,注重个人价值和短期效益,形成的是码头文化;长航是重资产运营,注重集体合作和长期效益,形成的是同舟共济的企业文化。两大公司都有自己丰厚的文化积淀,应该取长补短,融合精华,不可能谁取代谁,需要长期磨合。文化融合的重要途径就是加大双方人员交流,加深认识和理解,才能形成共识和相互尊重。
      那么,中外运和长航的重组究竟还有没有成功的希望?就以双方目前争执的航运板块整合来说,如何真正发挥长江“黄金水道”的作用太重要了!长江不仅是内河运输,它是沿海运输和远洋运输的物流源汇点,石油、煤炭和矿石等国家战略物资的进出都与长江息息相关。中外运长航的航运业务要有所突破,必须发挥江海洋联运优势,形成与中远、中海差异化的经营特色,而江海洋联运的基础是要真正发挥长江“黄金水道”的作用。多年来长航已经在江海洋联运上取得长足发展,与沿江沿海战略客户结成紧密合作关系,与沿江省市和行业管理部门保持着良好的公共关系。航运板块的整合应该遵循航运经济规律,集合双方优势形成更强大的竞争能力。
      中外运和长航的成功重组,要具有大胸怀、大智慧,要树立包容性发展的观点;需要按经济规律办事,以双方的优势为基础,谁优势就以谁为主,现在都是“一家人”,不能好的就整合走,差的就丢给对方,更不存在谁吃掉谁。